Як якісно проінтерв'ювати підготовленого кандидата

Соціально бажані відповіді та як з ними боротися?

З появою таких пошукових систем, як Google, стало складніше підбирати співробітників. Усі мають змогу підготуватися до інтерв'ю. Спілкуючись із фіналістами, здається, що всі кандидати мають безліч досягнень, усі комунікабельні, мотивовані, «горять» своїм дітищем, не брали участі у конфліктах тощо. Найнявши, на перший погляд, найбільш відповідного, не проінтерв'ювавши його досить глибоко, компанія може зіткнутися з тим, що взяли невідповідну людину, що тягне за собою неприємності як для одного боку, так і для іншого. Попередній збір рекомендацій не є гарантованим рішенням, оскільки етика великих компаній не дозволяє погано сказати про колишнього співробітника. Та й загалом це дуже суб'єктивно: людина може бути «білою вороною» в одному колективі, а в іншому – «неформальним лідером».

Постає питання: як же «побачити» кандидата?

Існує безліч технологій, які застосовуються як успішно, і безуспішно.

Перелічимо кілька:

CASE-інтерв'ю або ситуаційне інтерв'ю

Даний вид інтерв'ю ґрунтується на побудові гіпотетичних ситуацій, кандидату пропонують передбачити модель своєї поведінки у тій чи іншій ситуації.

Існує думка, що цей метод застарів і не несе особливої цінності для рекрутера, який може перевірити таким чином лише, наскільки кандидат підготовлений, чи орієнтується в базових питаннях «що таке добре, а що погано», чи «гарно відповідатиме». Під впливом стресу, перебуваючи в подібній ситуації насправді, кандидат може вчинити з точністю навпаки, ніж думає.

Проективне інтерв'ю

Питання задаються швидко, не залишаючи часу на роздуми. Кандидата просять дати кілька різних варіантів відповідей. Перше, що каже кандидат, і є важливим для нього чинником. Однак досить складно уявити, як Sales Director зі значним досвідом проходить це інтерв'ю, як поставиться до рекрутера, до компанії і чи прийме потім пропозицію о роботі.

Стресове інтерв'ю

Відштовхне потенційних співробітників, які могли б виявитися корисними компанії. Кандидат отримає негативний досвід, буде ображений, а компанія дуже скоро прославиться непрофесійною.

Інтерв'ю за компетенціями

Компетенції є базовими властивостями людей.

Розділимо їх на: поверхневі (на основі знань та навичок), які можна відносно просто розвинути за допомогою тренінгу, та глибинні компетенції (які лежать в основі особистості, на основі мотивів та психофізіологічних особливостей), оцінити та розвинути їх важче. Бажано вибирати собі співробітників і з них у тому числі.

Даний вид інтерв'ю – один із найбільш об'єктивних способів оцінити кандидата. У процесі інтерв'ю розглядаються реальні ситуації, з якими кандидату довелося зіткнутися у минулому. Минула і справжня поведінка людини є найкращими «провісниками» майбутньої поведінки співробітника та його успішності в роботі. Відповіді претендента аналізуються і співвідносяться з тією чи іншою компетенцією, що оцінюється. Увага рекрутера спрямовано вивчення поведінки кандидата, його реакції.

Зазвичай інтерв'ю на основі компетенцій відноситься до виду структурованого інтерв'ю, оскільки спирається на заздалегідь розроблений сценарій, який містить перелік компетенцій та питаннь, які необхідні для отримання інформації щодо кожної компетенції.

Під час обговорення конкретних ситуацій необхідно отримати повну інформацію щодо таких блоків:

STAR: Situation (Ситуація) - Task (Завдання) - Action (Під час) - Result (Результат).

PARLA: Problem (Проблема) - Action (Дія) – Result (Результат) - Learned (Навчився) - Applied (Застосував)

Кожна людина індивідуальна, тому сприйняття різних речей у кожного є унікальним. Ми можемо по-різному розуміти суть однієї компетенції і по-різному її оцінювати. Для однозначного розуміння того, що є кожна компетенція, існують індикатори її визначення, які описують, як робить співробітник у тій чи іншій ситуації. За цими індикаторами ми і можемо судити про те, чи є певна компетенція у співробітника, чи ні, а якщо є – наскільки вона розвинена.

Припустимо, ми перевіряємо компетенцію «Уміння працювати у команді».

Позначимо її індикатори та рівні. Адже кожна позиція передбачає свій необхідний рівень тієї чи компетенції.

Рівень 1

• Створює навколо себе атмосферу дружності та відкритості. Вміє спілкуватися з великою кількістю знайомих та незнайомих людей.
• Постійно аналізує, як його діяльність може бути корисною іншим членам команди, та інформує їх про можливу кооперацію.
• Самостійно пропонує кооперативні форми роботи.

Рівень 2

• Активно працює у команді. Ставить інтереси команди вище за власні. Повністю поділяє цілі команди.
• Створює командний дух у колективі. Готовий допомагати колегам, виконувати додаткову роботу, не обмежуючись своїми функціями. Прагне розширення рамок своїх обов'язків.
• Залучає всіх членів команди формулювання командної мети. Створює у команді атмосферу творчості та ініціативи. Виступає в ролі наставника для інших членів команди, є неформальним лідером, має заслужений авторитет.

Рівень 3

• Встановлює ефективні кооперативні зв'язки з усіма підрозділами підприємства.
• Встановлює найефективніші правила комунікації. Гнучко застосовує багато стилів комунікації.
• Витрачає час та ресурси на організацію заходів, спрямованих на згуртування команди та її формування як єдиного цілого.

Далі розглянемо, які питання різні джерела пропонують ставити визначення індикаторів:

Приклади питань

1. Розкажіть про ситуацію, у якій Ви брали участь як член успішної команди.

Що в результаті вийшло?

Яку роль Ви грали у команді?

Чому ви виконували цю роль?

Які труднощі Ви зазнавали?

Як Ви їх долали?

2. Наведіть приклад, коли Ви працювали з іншою людиною для сприяння досягненню цілей будь-якої команди.

Яким був результат?

Ким була ця людина, з якою Ви працювали?

Що ви зробили для сприяння команді?

Чому Ви вирішили допомогти їй?

Як Ви балансували Ваші цілі та цілі іншої людини?

Які труднощі Ви зазнавали?

Як Ви їх долали?

3. Розкажіть про ситуацію, коли Вам було важко розвивати робочі відносини з будь-ким із співробітників.

Опишіть ситуацію. Які були проблеми?

Що ви зробили для спроби подолати їх?

Чому Ви застосували саме цей підхід?

Які ще підходи були можливі?

Яким був результат?

Який висновок Ви зробили з цієї ситуації?

4. Чи можете ви навести приклад ситуації, коли були залучені культурні відмінності/особливості у співпраці з людьми?

Опишіть ситуацію.

Які культурні (інші) особливості Ви мали брати до уваги?

Що Ви зробили і чому?

Яким був результат ваших дій?

Які альтернативні підходи були можливі у цій ситуації?

Однак пропоную відійти від структурованого інтерв'ю за компетенціями і застосувати цю практику в ході біографічного інтерв'ю з питаннями, що наводять і уточнюють. Адже кожен підготовлений кандидат приблизно розуміє, що хочуть від нього почути, коли ставлять ці стандартні питання, він підготовлений до них, заздалегідь намітивши кілька відповідей.

Відповідно, відповімо на запитання, як побачити кандидата. Зазначимо способи зменшити соціально бажані відповіді:

Іноді досить просто уважно слухати кандидата та аналізувати його відповіді згідно з індикаторами. У ході своєї розповіді кандидат може, сам не розуміючи того, відповісти на заздалегідь підготовлені, але ще не поставлені Вами питання. Їх варто кожному інтерв'юеру підготувати самостійно, ґрунтуючись на тих індикаторах, які позначає замовник, обговорюючи профіль бажаного співробітника в його команді, враховуючи унікальність сприйняття. Запитайте замовника не про компетенції, попросіть у вільній формі розповісти, кого він шукає і хоче бачити у себе у відділі\депратаменті\юніті та ін.

Завуалюйте стандартні питання, вони не повинні містити відповіді чи підштовхувати кандидата до «потрібної» відповіді.

Наприклад, розглянемо перший пункт запропонованих нам питань.

Замість питання «розкажіть про ситуацію, в якій Ви брали участь як член успішної команди», поставте питання про останній проект, у якому брав участь кандидат, звичайно, кандидат розповість про успішний проект на останньому місці роботи. Ставте уточнюючі питання.

Замініть питання «яку роль ви грали в команді» на запитання про учасників проекту, скільки їх було, хто за що відповідав.

Замість «чому Ви виконували цю роль» запитаєте, хто розподіляв обов'язки та чому таким чином.

«Які труднощі Ви відчували» - застосуємо тренінг з продажу, згідно з тактикою по роботі з клієнтами, увійдіть у становище кандидата, відзначте, що проект був складним, судячи з його розповіді, напевно він виніс багато корисного, вирішуючи ці труднощі. Уточніть потім, чому виникали ті чи інші труднощі, як він їх вирішував, чи були інші можливості для вирішення ситуації, чому вибрав кандидат саме це рішення. Дійте логічно, щиро, захоплено.

Питання не повинні бути вирвані з контексту розмови: кожне питання має плавно випливати з відповіді.

Вищезазначені питання несуть одне значення, але по-різному сприймаються, бо вони засновані на сказаному. Адже мозок людини влаштований в такий спосіб, що завуальовані питання за умов доброзичливої атмосфери не сприймає як сигнал захисту. Відповідно, імовірніше, що кандидат відповість щиро і чесно, захоплюючись розповіддю про свої професійні досягнення. Можливо також тут Вам вдасться прояснити ще кілька компетенцій.

Обстановка на інтерв'ю повинна бути комфортною. Якщо ж людина напружена, почуваючи себе «як на допиті», це може завадити їй «розкрити» себе, через що неможливо буде повноцінно оцінити фахівця. Вміння налагодити контакт є найважливішою компетенцією кожного рекрутера.

Зазначимо також, що оцінюючи досвід роботи та компетенції кожного кандидата, важливо прагматично поставитися до інтерв'ю. Варто завжди пам'ятати, яку цінність цей кандидат може принести компанії в майбутньому, які його знання можуть бути корисними навіть якщо відкритих вакансій для нього зараз немає. Будьте на зв'язку та давайте зворотний зв'язок.

Якісно підібрані співробітники – двигун бізнесу.

Знання, досвід, а також розвинені глибинні компетенції дозволяють співробітнику досягати поставленої мети, реалізовувати грандіозні проекти, а компаніям – динамічно зростати та розширюватися.