Збір рекомендацій про кандидата: алгоритм та «підводне каміння»

Ведеться багато дискусій на тему збору рекомендацій про кандидата. Чи потрібно це робити? Це необхідність чи марна трата часу? Постараємося розібратися у статті за допомогою експерта – Іванни Бондарчук, Co-owner та Idea Generator CleverLand, Creative HR Solutions.

Пошук та підбір персоналу для кожної компанії – процес складний та відповідальний. Уявіть, що ви найняли невідповідну людину на керівну посаду. Які наслідки чекають на компанію? Чи висока ціна помилки? Яка відповідальність спеціаліста з підбору? Ось неповний перелік можливих ризиків:

• Демотивація команди.
• Звільнення важливих співробітників, які вирішили все-таки відгукнутися за цей період на пропоновані їм день у день вакансії в LinkedIn від рекрутерів.
• Фінансові та тимчасові витрати на найм нового професіонала.
• Втрата часу навчання новеньких, які пішли за цей час, введення на посаду нового професіонала.
• Репутаційні ризики: як HR-бренду, так і загалом компанії.
• Зрив дедлайнів за проектами.
• Невдоволення клієнтів.
• Падіння фінансових показників компанії через зрив дедлайнів та погану роботу демотивованої команди.

І це не всі наслідки.

Відповідно, практика збору рекомендацій на кандидатів у колишніх роботодавців – дуже поширене явище при ухваленні рішення щодо кандидата, особливо – на керівну посаду.

Користь збору рекомендацій: 3 важливі пункти

1. При правильному підході до цього процесу іноді з'ясовуються досить цікаві факти з життя кандидатів: крадіжка, неадекватна поведінка, недбалість або, наприклад, те, що людина займала не зовсім ту посаду, яка вказана в резюме. Згадайте жарт: «Успішно керував командою із шести чоловік, поки це не помітив наш керівник».

2. Ви можете переконатися у своїй думці або підозрі: чи якісно вивчили кандидата, чи чесний він був із вами.

3. Рекомендатор може розповісти додатково про те, що не змогли з'ясувати ви чи не сказав кандидат. Наприклад, забув згадати, що ініціював освітню програму у компанії, яку успішно впровадили його колеги. Не вважав за необхідне, значуще, забув або забракло часу на співбесіді.

Ключові ризики

Суб'єктивність. Не можна подобатися всім. Також має місце бути упереджене ставлення до людини через конкуренцію, заздрість, наприклад. І навпаки: хороша людина – це не професія. Всі ми знаємо таких колег, які половину робочого часу спілкуються, п'ють каву, організовують спільні післяробочі посиденьки. І навряд про них хтось скаже погано – добрі люди ж!

Людина змінюється: як на краще, так і на гірше. Рік тому людина могла бути мирною і працьовитою, а потім через перевтому або інші фактори «зірвалася», наприклад, почала красти або періодично прогулювати роботу. Або навпаки: людина могла бути безвідповідальною під впливом юнацького максималізму, але стала розсудливою, подорослішала, стала тим, на кого рівняються. Час багато змінює.

У різних компаніях, відділах, командах людина поводиться по-різному. В одній команді людина почувається «білою вороною», а в іншій – лідером. Можу навести приклад, як одного разу співбесідувала дівчину, яка, червоніючи при відповіді на запитання про причину звільнення, зізналася, що в компанії всі проповідують одну з релігій\сект (інформацію було перевірено через два джерела). А вона атеїстка, і «вилікування занепалої душі» не входило до її планів. Якби вона не сказала про це, посоромилася, зателефонувавши до компанії, навряд ми почули б, що вона – командний гравець.

Рідко хтось дає справді правдиву інформацію. Спрацьовує людський фактор, не хочеться негативно відгукуватися про підлеглих чи колег, а негарно «за спиною говорити погано», хочеться дати шанс реалізувати себе на іншому місці. Особливо якщо людина внесла вас до списку рекомендацій.

Як і в кого брати поради?

Головне правило рекрутера, на якому хочу акцентувати увагу: ніколи не додумуйте за людину. Перепитуйте, чи правильно ви зрозуміли слова рекомендатора. Беріть рекомендації не тільки у керівників, враховуючи інформацію, а й у колег. Намагайтеся не ставити запитання, що містять у собі відповідь.

Запитання бажано підготувати заздалегідь, ґрунтуючись на тому, що саме хочете дізнатися. Фактично ви інтерв'юєте рекомендатора лише щодо його бачення вашого кандидата. Відповідно, спробуйте побудувати діалог з таких блоків, відомих кожному рекрутеру, який застосовує у своїй практиці інтерв'ю з компетенцій:

STAR: Situation (Ситуація) – Task (Завдання) – Action (Вжиті дії) – Result (Результат).

PARLA: Problem (Проблема) – Action (Дія) – Result (Результат) – Learned (Навчився) – Applied (Застосував).

Також пам'ятайте, що кожна людина індивідуальна, тому сприйняття навіть слів та їх значень у кожного є унікальним. Ми можемо по-різному розуміти суть однієї компетенції і по-різному її оцінювати. Намагайтеся не забувати, що комунікація має бути логічною та плавною, «по воронці». Не бійтеся ставити уточнюючі питання. Якщо ж вашому рекомендателю не дуже зручно присвятити час відповіді – запитайте, коли можна передзвонити пізніше.

Перелік питань, які будуть корисні:

• Розкажіть, будь ласка, про структуру відділу/департаменту/команди, в якій працював Петров Іван (назвемо його так).
• Яку посаду обіймав Петров Іван у вашій компанії?
• Які завдання/цілі перед ним стояли?
• Як він справлявся із завданнями/ чи досяг цілі?
• За якими показниками оцінювалася його робота?
• Хто ставив йому завдання? Для топ-позицій: завдання ставив Іван самостійно чи хед-офіс?
• Які якості Івана ви рекомендували б йому розвинути, посилити? (Відповіді про слабкі сторони у стилі «трудоголізм» вже не працюють).
• Які якості поєднують усіх ваших співробітників? Ви вважаєте, Іван відповідав їм?
• Як ви опишете керівництво/співробітників Івана? Як би описав Іван керівництво/своїх колег?
• Наведіть, будь ласка, приклад успішного проекту, внеску, досягнення Івана у вашій компанії.
• Чи часто Іван був відсутній на роботі?
• Коли Іван, на вашу думку, більш продуктивний у роботі: у команді чи працюючи самостійно?
• Наведіть, будь ласка, приклад того, як Іван діяв у стресових ситуаціях. Чи ескалював він проблему, якщо не міг самостійно впоратися з нею?
• Чи планувалося/можливе було його кар'єрне зростання чи переміщення всередині вашої компанії?
• Як ви вважаєте, чому він залишив компанію?

Тепер наведемо приклад комунікації з рекомендатором, використовуючи STAR: Situation (Ситуація) - Task (Завдання) - Action (Підприйняті дії) - Result (Результат).

Наприклад, про поведінку кандидата у стресових ситуаціях.

• Наведіть приклад того, як Іван діяв у стресових ситуаціях.
• Чому ця ситуація виникла?
• Які завдання стояли перед ним?
• Як він вчинив? Чи ескалював він проблему, якщо не міг самостійно впоратися з нею?
• Як у результаті ситуація була вирішена?

Або ж нам здається, що кандидат – не командний гравець. Позначимо індикатори та рівні компетенції «уміння працювати в команді». Адже кожна вакансія передбачає свій потрібний рівень. І далі будуємо діалог, виходячи з індикаторах, які ми прописали собі, враховуючи необхідний рівень розвиненості даної компетенції:

• Які якості поєднують усіх ваших співробітників? Ви вважаєте, чи Іван відповідав їм? (Нам необхідно перевірити, чи можливо у принципі в цій компанії бути командним гравцем).
• Чи могли б ви навести приклад, коли Іван виступав у ролі організатора заходів, спрямованих на згуртування команди? (Якщо так – далі Action (Прійдені події) – Result (Результат)).
• Наведіть, будь ласка, приклад, як Іван поєднував команду? (Далі – Action (Під час) – Result (Результат)).

Не соромтеся ставити додаткові питання. Як Іван ставив завдання? До нього можна було звернутися по допомогу? Чи легко він встановлював контакт із підлеглими?

PS: важливі моменти, про які потрібно пам'ятати

1. Я категорично не рекомендую брати рекомендації без відома працівника. Це порушення прав людини, а ми, фахівці з підбору персоналу, маємо працювати професійно.

2. Підключайте службу безпеки, повідомивши кандидата про перевірку.

3. Запитайте у кандидата на пошук додаткових джерел самостійно.

4. Бажано витратити час та дізнатися, чи правильний контактний номер дав наш кандидат. Іноді можуть давати ПІБ вірне, а номер телефону - товариша, попередньо домовившись з ним.

Якісно підібрані співробітники - все ще запорука успіху вашої компанії.