Как качественно проинтервьюировать подготовленного кандидата

Социально желаемые ответы и как с ними бороться?

С появлением поисковых систем таких, как google, стало сложнее подбирать сотрудников. Все имеют возможность подготовиться к интервью. Общаясь с финалистами, кажется, что все кандидаты имеют множество достижений, все коммуникабельны, мотивированы, «горят» своим детищем, не участвовали в конфликтах и т.д. Наняв, на первый взгляд, самого подходящего, не проинтервьюировав его достаточно глубоко, компания может столкнуться с тем, что взяли неподходящего человека, что влечет за собой неприятности как для одной стороны, так и для другой. Предварительный сбор рекомендаций не является гарантированным решением, так как этика крупных компаний не позволяет сказать плохо о бывшем сотруднике. Да и в целом это очень субъективно: человек может быть «белой вороной» в одном коллективе, а в другом - «неформальным лидером».

Возникает вопрос: как же «увидеть» кандидата?

Существует множество технологий, которые применяются как успешно, так и безуспешно.

Перечислим несколько:

CASE-интервью или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении гипотетических ситуаций, кандидату предлагают предсказать модель своего поведения в той или иной ситуации.

Существует мнение, что этот метод устарел и не несет особой ценности для рекрутера, который может проверить таким образом лишь, насколько кандидат подготовлен, ориентируется ли в базовых вопросах «что такое хорошо,  а что плохо», умеет ли «красиво отвечать». Под влиянием стресса, находясь в подобной ситуации в реальности, кандидат может поступить с точностью наоборот, нежели думает.

Проективное интервью

Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя времени на раздумья. Кандидата просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что говорит кандидат, и является значимым для него фактором. Однако довольно сложно представить, как Sales Director с внушительным опытом проходит это интервью,  как отнесется к рекрутеру, к компании и примет ли затем предложение о работе.

Стрессовое интервью

Оттолкнет потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными компании. Кандидат получит негативный опыт, будет оскорблен, а компания очень скоро прослывет непрофессиональной.

Интервью по компетенциям

Компетенции являются базовыми качествами людей.

Разделим их на: поверхностные (на основе знаний и навыков), которые можно относительно просто развить с помощью тренинга, и глубинные компетенции (которые лежат в основе личности, на основе мотивов и психофизиологических особенностей), оценить и развить их труднее. Желательно выбирать себе сотрудников и по ним в том числе.

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить кандидата. В процессе интервью рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Прошлое и настоящее поведение человека являются лучшими «предсказателями» будущего поведения сотрудника и его успешности в работе. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание рекрутера направлено на изучение поведения кандидата, его реакции.

Обычно интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий, который содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой из компетенций.

При обсуждении конкретных ситуаций необходимо получить полную информацию по таким блокам:
STAR: Situation (Ситуация) — Task (Задача) — Action (Предпринятые действия) — Result (Результат).

PARLA: Problem (Проблема)  -  Action (Действие) –  Result (Результат) - Learned (Научился)  - Applied (Применил)

Каждый человек индивидуален, поэтому восприятие разных вещей у каждого уникальное. Мы можем по-разному понимать суть одной и той же компетенции и по-разному ее оценивать. Для однозначного понимания того, что представляет собой каждая компетенция, существуют индикаторы ее определения, которые описывают, как поступает сотрудник в той или иной ситуации. По этим индикаторам мы и можем судить о том, есть ли определенная компетенция у сотрудника, либо нет, а если есть - насколько она развита.

Предположим, мы проверяем компетенцию «Умение работать в команде».

Обозначим ее индикаторы и уровни. Ведь каждая позиция предполагает свой необходимый уровень той или компетенции.

	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
1	Создает вокруг себя атмосферу дружественности и открытости. Умеет общаться с большим количеством знакомых и незнакомых людей.	Постоянно анализирует, как его деятельность может быть полезна другим членам команды, и информирует их о возможной кооперации.	Самостоятельно предлагает кооперативные формы работы.
2	Активно работает в команде. Ставит интересы команды выше собственных. Полностью разделяет цели команды.	Создает командный дух в коллективе.  Готов помогать коллегам, делать дополнительную работу, не ограничиваясь своими функциями. Стремится к расширению рамок своих обязанностей.	Привлекает всех членов команды к формулированию командной цели. Создает в команде атмосферу творчества и инициативы. Выступает в роли наставника для других членов команды, является неформальным лидером, обладает заслуженным авторитетом.
3	Устанавливает эффективные кооперативные связи со всеми подразделениями компании.	Устанавливает наиболее эффективные правила коммуникации. Гибко применяет множество стилей коммуникации.	Тратит время и ресурсы на организацию мероприятий, направленных на сплочение команды и ее формирование как единого целого.

Далее рассмотрим, какие вопросы различные источники предлагают задавать для определения индикаторов:

Примеры вопросов

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды. Что в результате получилось? Какую роль Вы играли в команде? Почему Вы выполняли эту роль? Какие трудности Вы испытывали? Как Вы их преодолевали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды. Каков был результат? Кто был этот человек, с которым Вы работали? Что Вы сделали для содействия команде? Почему Вы решили помочь ей? Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека? Какие трудности Вы испытывали? Как Вы их преодолевали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников. Опишите ситуацию. Какие были трудности? Что Вы предприняли для попытки преодолеть их? Почему Вы применили именно этот подход? Какие еще подходы были возможны? Каков был результат? Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми? Опишите ситуацию. Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание? Что Вы предприняли и почему? Каков был результат Ваших действий? Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

Однако предлагаю отойти от структурированного интервью по компетенциям и применить эту практику в ходе биографического интервью с наводящими и уточняющими вопросами. Ведь каждый подготовленный кандидат примерно понимает, что хотят от него услышать, когда задают эти стандартные вопросы, он подготовлен к ним, заранее наметив для себя несколько ответов.

Соответственно, ответим на вопрос, как «увидеть» кандидата. Отметим способы уменьшить социально желаемые ответы:

1. Иногда достаточно просто внимательно слушать кандидата и анализировать его ответы согласно индикаторам. В ходе своего рассказа кандидат может, сам не понимая того, ответить на заранее подготовленные, но еще не заданные, Вами вопросы. Их же стоит каждому интервьюеру подготовить самостоятельно, основываясь на тех индикаторах, которые обозначает заказчик, обсуждая профиль желаемого сотрудника в его команде, учитывая уникальность восприятия. Спросите заказчика не о компетенциях, попросите в свободной форме рассказать, кого он ищет и хочет видеть у себя в тиме\отделе\депратаменте\юните и пр.
2. Завуалируйте стандартные вопросы, они не должны содержать ответ или подталкивать кандидата к «нужному» ответу.

Например, рассмотрим первый пункт предлагаемых нам вопросов.

Вместо вопроса «расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды» задайте вопрос о последнем проекте, в котором участвовал кандидат, конечно, кандидат расскажет об успешном проекте на последнем месте работы. Задавайте уточняющие вопросы.

Замените вопрос «какую роль Вы играли в команде» на вопрос об участниках проекта, сколько их было, кто за что отвечал.

Вместо «почему Вы выполняли эту роль» спросите, кто распределял обязанности и почему таким образом.

«Какие трудности Вы испытывали» - применим тренинг по продажам, согласно тактике по работе с клиентами, войдите в положение кандидата, отметьте, что проект был сложным, судя по его рассказу, наверняка он вынес массу полезного, решая эти трудности. Уточните затем, почему возникали те или иные трудности, как он их решал, были ли другие возможности для разрешения ситуации, почему выбрал кандидат именно это решение. Действуйте логично, искренне, увлеченно.

3. Вопросы не должны быть вырваны из контекста разговора: каждый вопрос должен плавно вытекать из ответа.

Вышеуказанные вопросы несут один смысл, но по-разному воспринимаются, когда они основаны на сказанном. Ведь мозг человека устроен таким образом, что завуалированные вопросы в условиях доброжелательной атмосферы не воспринимает как сигнал для защиты. Соответственно, более вероятно, что кандидат ответит искренне и честно, увлекаясь рассказом о своих профессиональных достижениях. Возможно, также тут Вам удастся прояснить еще парочку компетенций.

4. Обстановка на интервью должна располагать, быть комфортной. Если же человек напряжен, чувствуя себя «как на допросе», это может помешать ему «раскрыть» себя, из-за чего невозможно будет полноценно оценить данного специалиста. Умение наладить контакт является важнейшей компетенцией каждого рекрутера.

Отметим также, что оценивая опыт работы и компетенции каждого кандидата, важно прагматично отнестись к интервью. Стоит всегда помнить, какую ценность этот кандидат может принести компании в будущем, какие его знания могут быть полезны, даже если открытых вакансий для него сейчас нет. Будьте на связи и давайте обратную связь.

Качественно подобранные сотрудники — двигатель бизнеса.

Знания, опыт, а также развитые глубинные компетенции позволяют сотруднику достигать поставленные цели, реализовывать грандиозные проекты, а компаниям - динамично расти и расширяться.